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春蘭:從輝煌走向衰敗之謎

日期:2008-03-21  來源:機經網  作者:cfmif  點擊:

2月21日元宵節,“我最喜歡的春節晚會節目”評選揭曉。有細心的觀眾注意到,在幾年前,這項評選活動是冠以“春蘭杯”的,而現如今,春蘭不再冠名“春晚”,已經開始淡出江湖。
    1月18日,*ST春蘭(600854)發布公告稱,經初步測算,預計公司2007年全年凈利潤發生重大虧損。鑒于公司2005年、2006年虧損,至公司2007年報披露日,公司將連續三年虧損,按股票上市規則,交易所將從2007年報披露日起對公司股票實施停牌,待交易所做出決定后公司股票將被暫停上市。
  該公告解釋說,之所以發生重大虧損,是因為應收賬款沒有按預期收回,導致財務壞賬減值準備的計提大幅度增加;2007年對售后服務系統進行了重新整合,公司在大賣場的營業費用以及返利上升,導致2007年第四季度銷售費用大幅上升;公司從2007年9月開始,對經營方式進行調整,由經銷制改為代理制,洽談周期較長,嚴重影響了公司四季度的銷售。對此,業內人士普遍認為,春蘭目前的虧損可能有多種原因,從連續兩年的公報內容看,無疑與其近年來銷售渠道體系和模式的變革有一定關系。然而,作為曾經的家電業龍頭,春蘭從輝煌走向衰敗,其深層次原因,顯然不僅僅是這些。
  財大氣粗也有辦不成的事兒
  “春蘭正朝著建成世界著名多元化公司的戰略目標邁進!”打開春蘭的網頁,記者首先看到的,是這個十分醒目的口號。不但是多元化,而且是世界著名———也許恰恰是這樣一個戰略目標,把春蘭深深地拖入泥潭,而不能自拔。 
    記者曾經和一位民營企業老總,討論過多元化與專業化的問題。這位老總說,如果我能做到GE那樣,我也會搞多元化的,關鍵是要有雄厚的資金,有技術儲備,有人才儲備,而且在開始起步時,多元化需要和主業有一定的關聯度。這位老總是做齒輪的,他說他多元化的第一個目標,是搞一家像樣的鑄造廠,對內可以降低齒輪的成本,對外可以賺取一定利潤。看得出來,這位老總對待多元化的態度是小心翼翼的。
    春蘭的多元化,則是大張旗鼓、轟轟烈烈的。在春蘭多元化的產品名錄中,有空調器、壓縮機,有摩托車、發動機,有中重型卡車、電動自行車,有洗衣機、除濕機,還有電視機、高能電池等。其主營產品空調器,1995年榮獲國家統計局頒發的“中國空調之王”稱號,擁有全國35%以上的空調市場。日本三洋、三菱、松下、索尼都與春蘭有業務往來,每次互訪都是最高規格的待遇,并找上門來投資。對此,春蘭的態度是:現成的產品不需要合資,當然有更好的項目可以考慮合作。這里所謂的“更好的項目”,是指摩托車。據說,當日本人還在與春蘭商討合作空調意向時,春蘭已經把日本的摩托車研究了個夠。很快就投資4億元,開始摩托車生產。到1994年年底,春蘭投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬臺摩托車發動機的生產線,邁出了資本運作多元化經營的第一步,并一發而不可收。 
    記得春蘭剛上摩托車的時候,記者就曾經提出過質疑:隔行如隔山,春蘭的資本運作多元化是否存在一定的市場風險?記者一位和春蘭很熟的同事表示,春蘭財大氣粗,辦什么事沒有不成的,春蘭上摩托車一定行。
    2005年7月18日,春蘭股份發布公告,低價出售摩托車業務,當初投資摩托車業務的623萬美元,僅換回來相當于7萬美元的資產。這家在1994年就通過每股8元的價格發行3000萬股募集到3億元,此后2001年又以每股19元定向發行6000萬股募集了11億元的品牌家電企業,并沒有借助資本市場的力量,實現建成世界著名多元化公司的戰略目標。春蘭對摩托車的巨額投資,到頭來落了個賠本的結果。
  高調自信也有過不去的坎兒
  在中國,企業的資本運作曾經出現過一種奇特的現象,這種奇特的現象被稱之為改制,或者被稱之為MBO。而企業改制能否成功,往往和各地的市場化程度有關,所以企業改制時大都持一種低調姿態,最典型的是TCL集團的李東生。應該說,廣東的市場化程度在全國是最高的,但李東生在改制時仍然十分低調謹慎———在增量資產上做文章,成功實施了精心設計的“阿波羅登月計劃”。作為TCL集團股份有限公司的董事長、總裁,李東生持股9756.24萬股,占流通股比4.28%,成為TCLA股最大的個人流通股東。
    春蘭的企業改制,則是高調自信、大張旗鼓的。2000年10月,春蘭董事會發出公告,宣布在不涉及國有資產的前提下,春蘭集團公司從近50億元的集體資產中切割25%,用現金按1∶1的比例向經營層和萬余名員工進行量化配股。這樣的一個改制方案,不是管理層控大股,而是實行了“普惠制”。改制方案還明確規定,公司不得以包括擔保、資助、借款等在內的任何形式幫助任何人購買公司股份。然而,改制方案一出,輿論還是為之嘩然。有人計算說,春蘭改制將一夜之間造就上千個百萬富翁、上百個千萬富翁和數個億萬富翁。在巨大的輿論壓力下,改制方案被擱淺,一直拖到2002年。江蘇很多家企業改制了,有的企業甚至進行了第二輪改制,而春蘭的改制卻無疾而終。 
    高調自信的春蘭,終于沒有邁過企業改制這道坎兒,這讓春蘭的管理層多少有些英雄氣短的感覺。以至于在后來的股權分置改革中,春蘭的管理層甚至不敢提出大膽的股權激勵方案,只是含糊其詞地講了一句:股權分置改革后,春蘭將來可能引入股票期權激勵機制。 
    春蘭的底氣開始不那么足了。由于產權不清晰和激勵機制不到位,春蘭團隊的骨干人員大量流失。而企業的競爭,說到底,是人才的競爭。在管理上如此,在研發上也是如此。

先發優勢在不經意中悄然失去 
  如同轎車能不能進入家庭,在中國曾經遇到過阻力一樣,由于限電的原因,在中國要不要發展家用空調,也曾有過爭議。作為中國空調業的先驅,春蘭對家用空調的發展功不可沒。與此同時,春蘭的先發優勢也是十分明顯的———
    要規模,可以說有規模。自1987年起,春蘭建立了我國首條有上百道工序的空調自動化生產線,建立了全國最大的空調生產基地,1993年年產空調能力達到100萬臺,成為世界空調七強之一。 
    要效率,可以說有效率。1993年春蘭實現工業產值30億元,1994年實現工業產值接近翻番,達到55億多元,年人均產值超過10萬元。春蘭空調從每3分鐘生產一臺,提高到每20秒生產一臺。1994年,春蘭空調曾創下過一個月回籠資金20億元的記錄。
    要品牌,可以說有品牌。1997年,經國家統計局評定:春蘭牌系列空調器連續八年(1990~1997)全國產銷量第一,累計銷量超過1000萬臺,榮獲“中國空調第一品牌”稱號;2001年,中國名牌戰略推進委員會授予春蘭空調“中國名牌產品”稱號;2004年,國家統計局公布統計結果,春蘭柜式空調和窗式空調雙雙名列全國銷量第一。這是春蘭柜機、窗機連續四年銷量居全國第一。
    春蘭空調的先發優勢,幾乎無人可比。然而,這種來之不易的先發優勢,在不經意中悄然失去———上世紀90年代中后期,當中國空調業的第一次市場飽和期出現的時候,春蘭轉身去搞多元化了。而多元化涉足的幾個產業均無力反哺空調主業,這使得春蘭集團不再具備向春蘭空調注入優質資產的能力。儀器儀表行業的一位資深專家告訴記者,他曾經多次去過春蘭,看到春蘭最早生產的壓縮機是活塞式的,而不是效率更高的蝸旋式壓縮機。從技術發展路線上說,這為后來春蘭的技術改造增加了難度,也為其他品牌的后發先至提供了機遇。 
    為了了解春蘭空調的市場銷售情況,記者特意去了大中電器北京的一家分店。一位營業員告訴記者,春蘭空調已經停售了,因為大中電器被國美收購了,各廠家現在輪流盤點。當記者問到春蘭空調的銷售情況時,這位營業員誤以為記者要買空調,連忙說:“賣得還好,畢竟是老品牌了。”其實,記者心里很清楚,在目前空調市場的格局中,春蘭空調的市場占有率是逐漸下降的,其銷量的增加已經不足以達到空調行業的一般增長點。 
從大中電器回來以后,記者又上網查看了一下*ST春蘭的各類公告、報表——— 
  春蘭股份調出上證180指數樣本,調整日期2006年7月3日。 
  2007年4月27日發布的年報稱,2006年公司完成主營業務收入22.2億元,比上年同期下降31.14%;實現主營業務利潤4.7億元,比上年同期下降8.03%,凈利潤虧損1.99億元,公司連續兩年虧損,面臨退市風險。同時發布的一季報稱,經營情況依然不容樂觀。一季度公司實現凈利潤346萬元,同比上年下降77.83%。
    2007年半年報顯示,*ST春蘭洗衣機的業務收入是1967.49萬元,業務成本是3147.58萬元;壓縮機業務收入是1822.52萬元,業務成本是1970.99萬元,均處于虧損狀態。其中,洗衣機的虧損率高達59.98%。
    截至2007年9月30日,家用電器的行業地位排名顯示,在小天鵝A、ST科龍、美的電器、格力電器等16家上市公司中,*ST春蘭排名倒數第二。特別是與格力電器和美的電器相比,同樣是以空調和白色家電為主的上市公司,格力電器和美的電器2007年第三季度報表的每股利潤分別是0.91元和0.76元,而*ST春蘭的重大預虧,顯然背離了行業的景氣度。在經歷了2005~2006年中國空調業的低谷之后,就在2007年中國空調業已全面回暖之時,春蘭這個號稱“中國空調之王”的龐然大物,卻轟然倒地。 
    有分析人士認為,*ST春蘭發布全年巨虧的預告,不排除有計提壞賬,為今后重組鋪路的可能性。然而在記者看來,作為中國空調第一品牌,春蘭原本是應該去重組別人的,現在卻要等著別人來重組自己———這真是天壤之別。在宏觀經濟增長的背景下,*ST春蘭提供了一個從輝煌走向衰敗的案例。

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